El doble de espera para el médico

Yo no conocía esta prioridad del Ministerio, así que os recapitulo lo esencial. El debate de fondo es cuántas enfermeras hacen falta en cada unidad y quién lo decide. SATSE lleva años pidiendo una ley que fije el máximo de pacientes que puede atender cada enfermera, seis en hospitalización ampliables a ocho, tres en reanimación y dos en UCI. Hay dos formas de trabajar este asunto. La primera es esa, legislar, una norma con números fijos e iguales para todos. La otra es obligar a medir cada día la carga de cuidados que genera cada paciente y ajustar la plantilla a esa carga, sin cifra grabada en piedra. Finlandia lleva veinte años ajustando plantillas a la intensidad de cuidados con este segundo método. Ministerio de Sanidad

En eso estaba el Congreso. Hace año y medio, 316 diputados votaron a favor de tramitar la ley de ratios que impulsó SATSE, atascada desde entonces tras más de cien prórrogas del plazo de enmiendas. El Ministerio no rechaza la ley, solo se resiste a la cifra fija, quiere reorientarla hacia una «dotación segura y óptima» según la complejidad de cada lugar. Ningún parlamento europeo ha metido números en una ley (Gales y Escocia imponen el deber de calcular la plantilla, y Alemania fija suelos por reglamento solo en unidades sensibles), y el motivo de fondo es que la asistencia cambia más deprisa que el BOE. Una tabla cerrada por turnos encaja mal con la hospitalización a domicilio, con los telecuidados o con cuidados que no son ni planta ni UCI, y la próxima tecnología puede pedir más enfermería donde hoy sobra o menos donde hoy falta.

Congelar en una ley la foto de 2026 protege al paciente de hoy y ata al sistema de mañana.

Italia entra de lleno con su tope legal al gasto de personal de su servicio sanitario, un techo que lleva años impidiendo contratar aunque haya dinero y falte gente. El segundo es darle un estatuto jurídico propio al residente, que ya hace trabajo asistencial con responsabilidad creciente y merece algo mejor que el limbo actual. Quotidiano Sanità

El tercer movimiento es el delicado, aflojar la exclusividad para que médicos y enfermeros puedan hacer actividad privada fuera de su jornada pública. Hoy el médico público italiano elige, o hace su privada dentro del propio hospital, la llamada intramoenia, con tarifas reguladas y dejando una parte al centro, o se va a ejercer fuera y pierde el complemento de exclusividad. Esa opción no existe en España. La reforma se vende como palanca de retención.

En España tuvimos nuestra pequeña revolución a principios de 2025, cuando se supo que el borrador del Estatuto Marco planteaba la exclusividad para jefes de servicio y de sección y para los directivos, a cambio de un complemento, y también para los residentes. El revuelo fue mayúsculo, pero la exclusividad de los cargos intermedios y directivos se mantiene y la que se planteó para los residentes se retiró. Eso sí, va asociada al Estatuto Marco, que nadie sabe en qué va a quedar.

El experimento interesante en España sería que una comunidad aplicase la exclusividad, o que en otra se retirase, medir y transparentar los resultados. Hoy nada de eso está medido, ni siquiera sabemos cuántos médicos compaginan ambas, y la revisión internacional de referencia concluye que no hay evidencia robusta en ningún sentido. Cada cual tiene su opinión, casi nadie tiene un dato.

En 2019 esperabas 5,8 días para ver a tu médico de cabecera y hoy esperas 10,3. Los que entraban el mismo día o al siguiente eran cuatro de cada diez y hoy son dos. Y el dato que me parece más serio, los que aguardan once días o más han pasado del 8,7% al 33%, de uno de cada doce a uno de cada tres.

Y una foto para cerrar. El 84% de los encuestados dice haber tenido alguna consulta con su médico de familia en los últimos doce meses. Es un dato demoledor: el SNS es la organización de todo el sector público o privado que más demanda tiene, y no va a hacer más que crecer.

Los británicos miran las cuentas mucho más que nosotros. ¿Cuándo se ha oído que un hospital público español esté mal gestionado financieramente? Yo nunca. Allí se les audita todo el tiempo y se cesa a equipos directivos por ello sin que les tiemble el pulso, a veces tras un año o dos en el cargo, como si en ese tiempo se pudieran sanear las cuentas de un hospital.

Lo que enseña el Nuffield es qué pasa cuando la posición de un hospital depende sobre todo del dinero, un centro se desploma sesenta puestos sin que su calidad haya cambiado nada.

Fijaos en el detalle del invento. Son unos treinta indicadores de esperas, acceso a tratamiento del cáncer, urgencias y equilibrio financiero, puntuados del 1 al 4. La apuesta del ministro de Sanidad inglés es que la vergüenza de salir mal en público espolee a los equipos directivos.

En España ninguna comunidad ordena sus hospitales en una tabla. Solo Madrid y Cataluña publican resultados centro a centro, y las dos evitan a propósito ordenarlos. Los rankings que sí existen los hacen Forbes, Merco o el TOP 20, empresas y revistas con análisis demasiado superficiales para valer gran cosa.

Cataluña llega más lejos que el NHS en transparencia clínica, con 500 indicadores por hospital de accesibilidad, seguridad o eficiencia. Pero la cuenta de resultados se queda fuera.

Comprimir la calidad de un centro en un puesto de ranking es un tanto dogmático, y más si lo financiero pesa tanto. Ojo, transparentar indicadores concretos, eso sí es bueno, y de momento solo lo hacen Madrid y Cataluña.

El grueso del crecimiento de profesionales vendrá de perfiles no médicos, al menos en EE. UU. Si el clínico que se incorpora es cada vez menos médico y más enfermería avanzada, el reto de gestión deja de ser cuántos médicos formamos y pasa a ser quién hace qué.

¿Qué es un physician associate? Un profesional que primero cursa un grado de ciencias biomédicas y luego un máster clínico de dos años. Explora, orienta y propone manejo bajo supervisión médica, sin poder prescribir ni pedir pruebas con radiación. La cuenta que hizo el Reino Unido es que las horas de práctica real con pacientes que exige cada título son unas 1.600 del physician associate frente a más de 5.500 del médico. Su plan de RRHH fijó 10.000 para 2036.

Salió regular. Tras la muerte de Emily Chesterton (BBC), atendida dos veces por una physician associate a la que creyó médica, el colegio de médicos británico acabó con su presidenta dimitida, y el año pasado fueron rebautizados a physician assistant, para que nadie vuelva a confundirlos, y se les prohibió ver pacientes sin diagnosticar.

Nosotros no nos hemos movido nada. La ley de profesiones sanitarias lleva 23 años y diez reformas sin tocar ni una sola vez quién hace qué, sigue hablando de licenciados y diplomados, y las funciones del auxiliar están fijadas por una orden de 1973. La prescripción enfermera es el retrato del asunto, diecisiete años de trámite para diez guías, y de esas diez la única que permitía iniciar un tratamiento desde cero, la de la cistitis, la tumbó la Audiencia Nacional en enero a instancia del colegio de médicos. Duró diecisiete meses.

Y ojo, que esto no va de enfermería. La ley reparte por título y no por tarea, así que aquí nadie cede. A las enfermeras también las han sancionado por hacer tareas de técnico de laboratorio, y quién puede sacar sangre, si solo enfermería o también los técnicos de laboratorio, sigue litigado desde 1993. Los médicos, por cierto, cedieron una vez y no se hundió el mundo, los podólogos recetan con plenitud desde 2009. Parece que seguimos calculando cuántos profesionales faltan sin atrevernos a mover ninguna responsabilidad.

Las tareas ilegítimas son ese papeleo y esas gestiones que un profesional siente que no deberían ser su trabajo, y el meta-análisis, a lo grande con 65.124 personas, confirma que corroen el compromiso (el engagement) y disparan las ganas de marcharse. Ya os imagináis al médico que gasta media consulta en justificantes, o a la enfermera atada al ordenador.

Aquí hay un vínculo justo con la evidencia de arriba. Si la ley española reparte por título y nadie puede ceder una tarea, el resultado es exactamente este, gente cualificada haciendo cosas que no le tocan y quemándose por ello. Quitar del plato de cada profesional lo que no le corresponde vale tanto como una subida de sueldo en la retención, y suele salir bastante más barato.